Ocijenite osobne karakteristike kandidata
Kod zapošljavanja ne gledamo samo na vještine koje netko donosi sa sobom, već i na osobne karakteristike. Osoba koja dobro izgleda, šarmantna je, razgovorljiva i ugodna, na nas ostavlja tako dobar dojam da bi to moglo imati prevelik upliv. Kako bismo utvrdili istinsku narav aplikanta, moramo se zagledati ispod površine.
Često možemo otkriti istinske crte osobnosti pomoću “situacijskih pitanja”. Situacijsko pitanje svodi se na upit o tome kako je kandidat u prošlosti rješavao određene osjetljive probleme ili hipotetske situacije. Primjerice: “Klijent vas zove i izvan sebe je od bijesa. Obećana isporuka nije stigla i cijeli je proizvodni raspored klijenta doveden u pitanje. Kako ste (ili kako biste) to rješavali?” Odgovor nam može reći mnogo o integritetu kandidata (bi li lagao o isporuci), taktičnosti (je li bio diplomatičan), stavu (je li bio lojalan tvrtki).
Budući da je intervju često primarno oruđe koje se koristi pri odlučivanju o zapošljavanju, bitno je da ispitivaču pruži informacije i dojmove potrebne za prosudbu. Evo deset zamki u koje ispitivači upadaju, a priječe ih da doista doznaju ono što bi trebali znati o ljudima čije zapošljavanje uzimaju u razmatranje.
Sudjelovanje
Ljudi koji rade na nekom poslu znaju mnogo više o tome kako bi ga trebalo obavljati, no što možda mislimo da znaju. Kad je potrebno razviti novi način rada ili planirati novi projekt, ljudi koji obavljaju taj posao trebaju sudjelovati u odlučivanju o tome kako bi ga trebalo obaviti.
Kao menadžer na odjelu, Katarina je smatrala da točno zna kako treba planirati novi projekt. Ipak je imala višegodišnje iskustvo u tome poslu. Međutim, umjesto da osmisli plan i samo obavijesti ljude o tome kako će posao biti obavljen, uvela ih je u rane etape postupka planiranja. Ne samo da su ponudili neke odlične ideje kojih se Katarina nije dosjetila, već su se i kao sudionici u planiranju osjećali dužnima naporno raditi kako bi zajamčili uspjeh.
Očekivanja
Zaposlenici trebaju biti upoznati s time da od njih o čekujemo vrhunske rezultate. Ne zadovoljavajte se osrednjim radom. Previše je menadžera koji su oduševljeni ako njihovi ljudi zadovoljavaju samo osnovne standarde. To je možda u redu kad posao cvjeta, no kad se tvrtke moraju boriti za opstanak, potrebno nam je više od pukog zadovoljavanja minimuma. Moramo poticati naše ljude da kontinuirano nastoje biti sve bolji.
Nagrade za ostvarenje ciljeva često pomažu. Mary Kay Ash, osnivačica kozmetičke tvrtke Mary Kay, pripisuje velik uspjeh tvrtke svojoj praksi u kojoj potiče zaposlenike da si stalno postavljaju sve veće ciljeve, a zatim ih nagrađuje nekim oblikom priznanja ako ispune te ciljeve.
Kad šefovi, obitelji ili zaposlenici općenito, od sebe očekuju stalno unapređenje svojih rezultata, ništa ih ne može spriječiti u tome da postižu istinski dojmljiva postignuća. Poznavajući svoje ljude, radeći s njima i koristeći njihove individualne prednosti, postići ćemo kolektivnu učinkovitost našeg odjela i kvalitetnije rezultate za čitavu organizaciju.
Motivatori i čimbenici zadovoljenja
Tim znanstvenika koji se bave ljudskim ponašanjem, predvođen Frederickom Herzbergom, proučavao je što ljudi žele od svojih poslova, te klasificirao rezultate u dvije kategorije:
1.Čimbenici zadovoljenja (poznati i kao čimbenici održavanja). To je sve ono što ljudi očekuju od posla u zamjenu za minimalan trud.
Ti čimbenici uključuju radne uvjete, novac i povlastice. Međutim, nakon što su djelatnici zadovoljeni, ti čimbenici neće postići da rade više. Velik dio onoga što većina ljudi smatra motivatorima u stvari su samo čimbenici zadovoljenja.
2. Motivatori. To su čimbenici koji potiču ljude da ulože više energije, truda i entuzijazma u svoj posao. Oni ih doista pokreću.
Da bismo vidjeli kako taj koncept funkcionira u stvarnosti, pretpostavimo da radimo u neadekvatnim prostorima u kojima je rasvjeta slaba, ventilacija loša, a prostor skučen. Produktivnost je, dakako, niska.
Za nekoliko mjeseci, naša tvrtka seli u nove prostore s odličnom rasvjetom, klimatizacijom i mnogo prostora, a produktivnost naglo raste.
Generalni direktor je ushićen. Pred upravnim odborom izjavljuje: “Pronašao sam rješenje za visoku produktivnost: Pružimo li ljudima bolje radne uvjete, proizvodit će više - zato ću uvjete rada učiniti još boljima.” Unajmio je dizajnera interijera, postavio novi tepih, objesio slike na zidove te postavio biljke po uredu. Zaposlenici su oduševljeni. Pravo je zadovoljstvo raditi u takvom okruženju - ali produktivnost se nije ni najmanje povećala.
Zašto ne? Ljudi traže određenu razinu zadovoljstva na radnome mjestu - u ovom slučaju, razumno dobre radne uvjete. Kad je radno okruženje učinjeno prihvatljivim, namještenici su bili zadovoljeni i to se odrazilo na njihovu produktivnost. Međutim, nakon što su ih zadovoljili radni uvjeti dodatna ih poboljšanja nisu motivirala.
Odabir najboljih kandidata
Pročitali smo stotinu životopisa i intervjuirali desetke kandidata, suzivši izbor na tri ili četiri osobe koje posjeduju odlično radno iskustvo na području vezanom uz radno mjesto koje želimo popuniti. Koga bismo trebali zaposliti? Menadžeri se s takvim pitanjem susreću uvijek kada nastoje popuniti radno mjesto. Moramo donijeti ovu važnu odluku na temelju osobina koje jednu osobu odvajaju od drugih. Ljudi koji posjeduju “zaposleničku privlačnost” vjerojatnije će nas se dojmiti više od onih koji nemaju tu teško opisivu karakteristiku.
Iskustvo je pokazalo kako te karakteristike, ukoliko nisu pov ršne ili iskonstruirane, upućuju na uspješnost u poslu. To su čimbenici koji ljudima omogućuju da dobro surađuju s nama, sa svojim suradnicima i s drugima unutar ili izvan organizacije s kojima će uspostavljati odnose.