Deset savjeta za nove mentore
Kad smo određeni za mentora, trebali bismo što je moguće više naučiti o umjetnosti mentorstva. Ako smo i sami imali uspješino iskustvo s mentorom, koristimo to kao model. U suprotnom, potražimo drugog člana koji je bio uspješan mentor i učimo od nje ili njega.
Evo 10 stvari koje valja imati na umu:
1. Upoznajte posao. Ponovite osnove. Prisjetite se problema s kojima ste se suočavali i kako ste se nosili s njima. Budite spremni odgovarati na pitanja o svakom aspektu posla.
2. Naučite što je moguće više o tvrtki. Jedna je od glavnih funkcija mentora pomagati vježbeniku nadilaziti prepreke u vidu nepoznatih politika i praksi u tvrtki. Još je važnije što, kao osoba koja je već neko vrijeme u tvrtki, znamo unutrašnje mehanizme organizacije - istinsku strukturu moći - politiku tvrtke.
3. Upoznajte vježbenika. Da bismo bili uspješan mentor, moramo odvojiti vremena da naučimo što je moguće više o osobi koju obučavamo. Naučite o njihovom obrazovanju, ranijem radnom iskustvu, sadašnjem poslu i više. Naučite o njegovim ili njenim ciljevima, ambicijama i vanjskim interesima. Proučite karakteristike osobnosti. Priviknite se na njegove ili njene omiljene načine komunikacije - licem u lice, pisani memorandumi, telefon, e-mail, Facebook, SMS i sl.
4. Naučite poučavati. Imamo li minimalno iskustvo u poučavanju, prikupimo savjete o metodama poučavanja od najboljih trenera koje znamo. Čitajmo članke i knjige o tehnikama obuke.
5. Naučite učiti. Nužno je da nastavimo učiti i usvajati - ne samo najnovije tehnike u vlastitom polju, već i postizati napredak u svojoj industriji, u poslovnoj zajednici i općenito na polju menadžmenta.
6. Budite strpljivi. Neki ljudi uče sporije od drugih. To ne znači da su glupi. Ako osoba koju poučavamo ne shvaća odmah, budite strpljivi. Oni koji sporo uče često se razviju u produktivne članove tima.
7. Budite taktični. Nismo vojni narednici koji poučavaju vojnika kako preživjeti u borbi. Budite blagi. Budite Ijubazni. Budite pažljivi - ali budite čvrsti i dajte vježbeniku do znanja kako očekujete najbolje.
8. Ne plašite se preuzimati rizike. Dajte vježbeniku zadatke koji će iskušavati njegove ili njene sposobnosti. Neka zna da do grešaka može doći, ali je najbolji put rasta preuzimanje teških poslova. Na neuspjehe treba gledati kao na iskustvo iz kojeg učimo.
9. Slavite uspjeh. Neka vježbenik zna da smo ponosni na postignuća ili napredak koji on ili ona ostvaruju. Kad postigne nešto doista značajno, pohvalite ih.
10. Potičite vježbenika da postane mentor. Najbolja nagrada koju možemo dobiti iz iskustva mentorstva je da, nakon što prestane potreba za mentorstvom, vježbenik preuzme ulogu mentora.
Razlozi za delegiranje
Kao menadžeri, možemo se odlučiti na delegiranje iz više razloga.
Neki su od njih:
Prebacivanjem dijela naših zaduženja, oslobađamo sebe kako bismo se posvetili drugim zadacima koji mogu biti složeniji i prioritetniji, ili naprosto zahtijevaju našu osobnu pažnju.
Delegiranje je prilika da razvijamo zaposlenike preko dodatnih zadataka.
Omogućuje nam da iskoristimo posebne vještine ili preference drugih članova osoblja.
Delegiranje nam omogućuje da raspodijelimo posao, čime se ubrzava proces dovršavanja zadataka.
lzgradnja samopouzdanja
Većina gore navedenih strahova uzrokovani su manjkom samopouzdanja. Jedan je primjer Paul, koji se plaši kako će mu podređeni, obave li predobro posao, početi ugrožavati njegov posao. “Vidi li šef da jedan od mojih ljudi može obaviti što i ja, moja pozicija na poslu može biti u opasnosti.”
Premda je bilo situacija u kojima je menadžer zamijenjen s nekim iz nižeg platnog razreda, to obično nije primarno uzrokovano ovim tipom situacije. U stvari, češće je suprotno. Većina tvrtki pri evaluaciji menadžerovih vještina upravljanja prati koliko on uspješno izgrađuje sposobnosti svojih ljudi. Kad postane što je moguće bolji u svom poslu, Paul će zaslužiti poštivanje svojih suradnika i, budući da zna kako je dobar u svojem poslu, izgraditi svoje samopouzdanje. Učini li svoje zaposlenike učinkovitijima u njihovu radu, bit će u stanju postići više u aspektima posla koji su važniji od onih koje je njima povjerio.
Ellenin je strah uobičajeniji. “Ako moj podređeni zabrlja na zadatku, mene će smatrati odgovornom.” Sve menadžere smatraju odgovornima za rad njihovih podređenih.
Potrebno je učinkovito iznijeti o kojim zaduženjima je riječ
Barbara je bila frustrirana. Dala je Carol detaljan opis onoga što je htjela da ona obavi i Carol je rekla kako je shvatila. Tjedan dana kasnije, Carol je sasvim pogrešno obavila posao. Njena isprika: “Mislila sam da je to ono što ste htjeli.”
Kao i brojni šefovi, kad je Carol rekla da razumije, Barbara je pretpostavila kako je doista razumjela. Kako biste bili sigurni da podređeni razumije zadatak, nemojte pitati: “Shvaćate li?” To je besmislen upit. Podređeni često može misliti kako je shvatio zadatak koji mu je zadan, iako ga ne razumije - i u najboljoj nam namjeri kaže da shvaća. Nekim ljudima može biti neugodno priznati kako ne razumiju pa kažu da su shvatili i zatim sami pokušavaju shvatiti o čemu je riječ. Umjesto pitanja: “Razumijete li?”, postavite pitanje: “Što ćete učiniti?” Ako odgovor otkrije da baš i nisu razumjeli što se od njih očekuje, možemo odmah ispraviti njihovo poimanje zadatka.
Morton je bio uzrujan. Šef mu je upravo zadao rok koji je smatrao krajnje nerealnim. “Pretjerao je”, mislio je Morton. “Nema šanse da obavim toliko posla u tako kratkom vremenu. Učinit ću što mogu, ali znam da neću stići.”
Uz takav stav, nije izgledno da će Morton stići dovršiti posao. Kako bismo postigli punu suradnju, važno je da naši zaposlenici u potpunosti prihvate naše želje. Kako bismo postigli to prihvaćanje, prvo im objasnimo važnost zadatka, a zatim ih uključimo u proces planiranja. “Morte, ovaj zadatak mora biti gotov do 10 sutra ujutro. Što misliš, kad ga možeš završiti?” Morton sada može vidj¬ti koliko je posao hitan te zajedno mogu definirati realističan rok, što može uključivati potrebu za dodatnom pomoći ili autorizaciju prekovremenog rada.
Učinkoviti delegator osmislit će strategiju komunikacije za učinkovito predstavljanje strategije osobama kojima delegiraju zadatak.
Kontrolne točke
Čak i ako odgovornost dajemo drugome, mi smo kao menadžeri i dalje odgovorni za taj posao. Kako bismo zajamčili da će zadatak biti proveden pravilno i na vrijeme, kontrolne točke postavljaju se na mjestima na kojima možemo provjeriti napredak vezan uz zadatak i je li nešto pošlo po zlu. Na taj način možemo na vrijeme ispraviti određene pogreške.
Kontrolne točke ne uključuju nenajavljene provjere. Suradnik zna kad će se provoditi kontrola i što se tada od njega očekuje. Primjerice, u ponedjeljak Tedu damo zadatak koji mora biti dovršen do petka. Tedu kažemo: “Sastat ćemo se sutra u 16h da bi razgovarali o projektu. Do tada trebaš dovršiti dijelove A i B.” Ako tada otkrijemo pogreške, one mogu biti ispravljene prije no što Ted nastavi. Prednost takvog načina rada je što Ted u 11 ujutro može shvatiti kako neće stići dovršiti dio B do kontrolne točke u 16 sati, te može zatražiti pomoć dovoljno rano da se s projektom ne počne kasniti.
Dovršetak zadatka
Ne postoji samo jedan način da se nešto obavi. Bitno je uspješno ostvariti željeni krajnji rezultat. Dakle, čak i kad nešto nije obavlje-no točno kako bismo mi to učinili (a vjerojatno neće biti), to je sasvim u redu.
Zapitajmo se kakvi smo bili kao menadžer koji delegira posao svojim zaposlenicima. Što smo tijekom procesa dobro učinili, a što nismo? Bismo li nešto učinili drugačije? Što ćemo ubuduće raditi drugačije?
Analizirajte kako su oni kojima je posao povjeren obavili zadatak. Jesu li se iskazali? Je li izazov zahtijevao da daju sve od sebe ili je nadilazio njihove kapacitete? Jesmo li dobili povratnu informaciju kako smatraju da su obavili zadatak? Jesmo li iskoristili priliku za razvoj i osobi kojoj je posao delegiran udijelili pohvale ili priznanje ako su bili zasluženi, kao i pravedne, otvorene i iskrene konstruktivne kritike?
Razmotrite načine na koje je naš odnos s osobom kojoj je posao povjeren promijenjen zahvaljujući tom iskustvu i što slijedi; kako bismo mogli nadograđivati taj napredak ili korigirati moguće štete.
Napokon, ne zaboravite kako ste u konačnici vi odgovorni za ishod pri podnošenju izvješća svojim zaposlenicima. Kao menadžer i lider imamo dužnost podijeliti zasluge i uspjeh s osobama kojima smo posao povjerili. S druge strane, ako dođe do neuspjeha, kriv-nja će biti isključivo naša. U konačnici, to je bit menadžmenta I vodstva.
Pridržavajući se dosljednog pristupa delegiranju, i sami ćemo više postići, jer će naši ljudi obavljati ono što je primjerenije njima, oslobađajući nas, kako bismo se posvetili značajnijemu poslu. Također, ostvarivat ćemo jednu od ključnih uloga učinkovitog lidera - razvoj sposobnosti našeg osoblja. Delegiranje je jedan od najboljih načina da ljudima pružimo iskustvo koje je toliko bitno za njihov razvoj.